01 | 拥抱客户还是老板？老板导向型组织的弊端
组织变革的误区
第一个变革的误区就是为变革而变革：变革变成一种政治斗争，变革是折腾人，领导发现某个人不行，就搞场变革来调整调整人。我们会发现这是没有意义的，它并没有给这个组织带来根本性变化。
第二个误区是组织结构问题：“动动组织结构，把某个部门合一合，把某个部门减一减，把某个领导换一换”，我们会发现依然是换汤不换药。伟大的管理大师德鲁克跟我们讲，组织结构是最后一部分，是最后要做的改革，可能大家听不懂，我就慢慢跟你来解释。
还有一个严重的误区：“公司的问题应该是员工激励问题。” 员工说对了，就是激励还不到位，那就请老板搞搞阿米巴，然后我们也可以弄弄股权，让大家都发发财。你以为印个钞票就能让国家富强吗？你以为给大家股权，每个人就能够高效吗？那不一定，给每个人股权，是解决的员工的意愿问题，但是很多股权的激励，也只是三分钟热度，回到原点，员工该怎么干还是怎么干。
每一个企业都倡导以客户为中心，客户至上。但在实际运作中，大多数企业的组织管理方式、运作状态和员工的目光并不是以客户为中心。员工是以工作为导向，没有关心结果；以局部为导向，没有关心整体；以上司为导向，没有关心外部。这个时候我们会发现这个组织的效率开始下降了，合力等于零了。
作为企业的客户，他们并不关心企业内部发生了什么，他们只需要解决自己的问题，所以当他们看到我们低效的工作，自己跟自己玩，他们只会笑笑离开，然后去选择更好的企业解决自己的问题。如何赢得客户，不应该只停留在口号，而应该变成一套流程，来实现客户价值的创造。
02 | 打破企业两大根本问题，聚焦客户价值创造
管理学两大重要思想
- 专业化的分工
- 科层制的排布
相应的问题
- 分工太细，我们的组织不能够面对外部环境的变化。接口多，人多，效率低，一旦有变化就开始打乱仗
- 科层制的管理造成了严重的金字塔结构，级级汇报，级级签字，效率低下
客户想要的
- 快速
- 正确
- 便宜
- 容易
第一，快速意味着时间，时间能不能缩短一半，来满足客户要求呢？我们讲时间就是金钱，一切的比赛都是跟时间的比赛。
第二，正确，你能不能满足客户的质量要求、客户的性能要求、客户的美好要求
第三，客户要求便宜，但客户不仅是要求价格低，而是要求性能高的价格低，即性价比更高，所以性价比永远是客户的追求。在这里，我不仅要强调性价比，更需要强调高质高价，能不能用更好的品牌，更好的服务来满足客户的要求呢？
最后一点是容易，马云说“让天下没有难做的生意”，这就是容易，实际上迈克尔·哈默大师讲，我们要成为一家容易做生意的企业，跟你很好打交道的企业，这就指的是流程要跑得简单，跑得快，不能够大量地滞办、效率低下，这样整个流程中客户就会觉得跟你做生意本身是个很快乐的事情，很简单的事情，但是现在变得不容易了。
03 | 颠覆传统流程定义，真正实现以流程创造价值
04 | 实现以客户为中心的核心，用流程重新定义职位
变革的方法论
- 客户到底是谁？客户的需求是什么？
- 思考组织应该用哪些流程去面对客户
- 最后才是系统性地建立以奋斗者为本的人力资源管理体系
05 | 流程变革实战案例一：研发流程的重整要点
- 要把以技术为中心、以老板为中心的研发输入，变成以市场为导向
- 把后端工作前置，然后通过后端工作前置，让各环节协同作业，形成并行开发的模式，这就通过再造解决了后端的各种问题
06 | 流程变革实战案例二：销售流程的重整要点
销售的本质、出发点并不是卖东西，而是解决客户的困难、问题和任务
**销售流程的五大变革要点**
- 市场来决定销售
- 销售是一个端到端的直到钱回来的全过程
- 要形成专家销售和专家团队销售的作战方式
- 要非常注重关键问题解决
- 要强调钱回来的节点
07 | 流程变革实战案例三：战略流程的重整要点
如何让战略管理形成一个流程
- 方向、目标
- 达成共识后再决策
如何执行好公司的软实力
- 价值观和领导力的建设
- 注重人才和组织保障
- 以战略为导向，进行人力资源的匹配，在持续的迭代过程中，强调抓铁有痕，久久为功
